Экскурс.
Японский и корейский стили менеджмента
Прежде чем перейти к рассмотрению китайских принципов
и форм управления в деловой среде, полезно вкратце ознакомиться с японскими и корейскими
моделями менеджмента. Дело в том, что эти модели представляют собой продукты
объективизации и рационального применения ряда важнейших постулатов китайской
традиции, 8 самом Китае представлявших реальность в большей степени внутреннюю,
символическую. Иными словами, изучение японской и корейской моделей способно
облегчить понимание исходных интуиции, лежащих в основе Дальневосточной
цивилизации.
Начнём с Японии. История японского «экономического
чуда» и эволюции японского менеджмента во второй половине XX века обозначила,
помимо прочего, и процесс последовательного раскрытия всё более глубоких слоёв
японского менталитета или, как говорят в Японии, «японского сердца». В истории
японского бизнеса за этот период принято выделять три этапа.
До конца 1960-х годов Япония оставалась страной, в
основном производившей товары низкого качества и притом копировавшие продукцию
западных стран. Японцы в этот период выглядели, главным образом, имитаторами, неспособными
выработать свою эффективную культуру бизнеса. Японские предприниматели
сосредотачивались на региональной торговле и продукции традиционных отраслей:
текстильной, электротехнической, машиностроительной и др. Нельзя, однако,
сказать, что это было чистое подражательство. Японская промышленность
возродилась после войны фактически в новом виде и качестве. Более того,
японским мастерам издавна была присуща способность к созданию оригинальных и
высококачественных товаров. Ещё в Средние века на всём Дальнем Востоке
славились многие изделия японских ремесленников: мечи, веера, фарфор, лаковая
посуда и проч.
Где-то с начала 1970-х годов начинается новый этап:
японские производители переходят к созданию собственных брендов, которые
успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих
товаров всё ещё преобладают усовершенствованные модели традиционной продукции,
от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер,
телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего обихода и т. д.
Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской
технологии, — в основном в области электронной промышленности. Японские
производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную
ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в
Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном
масштабе.
Наконец, в последние полтора-два десятилетия крупные
японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего этапа, сделали
ставку на технические инновации в области электроники, телекоммуникаций,
биотехнологий и др. Их деятельность приобретает полностью глобальный характер,
а их необыкновенная конкурентоспособность нередко приводит к поглощению ими
западных конкурентов.
На разных этапах этого беспрецедентно динамического
роста на передний план выходили разные стороны японского жизненного уклада и
культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской
экономики сыграл традиционный идеал семейной общности или, можно сказать,
семейственности (иэ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют
личностные отношения между отдельными её членами, в Японии семья воспринималась
как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный
японец предстаёт не как отец, сын, брат и т. д., но как член коллектива,
которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени
предстаёт растворённым в коллективной идентичности, что сами грамматические
формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое
распространение имел институт приёмных детей. Разумеется, ничто не мешало
японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на
деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни — на
современную капиталистическую корпорацию.
Современные руководители японских компаний старательно
культивируют среди своих подчинённых чувство принадлежности к одной дружной семье,
где все преследуют общие цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие
церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие собрания работников
перед началом рабочего дня с поднятием флага компании и пением её гимна или
частые вечеринки после окончания рабочего дня и совместные пикники, призванные
укреплять дружеские отношения между коллегами. Социологические опросы показывают,
что личная и корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны.
Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как
правило, доступно лишь выпускникам особо престижных вузов.
Образование в Японии — истинный ключ к хорошей
карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует
пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт
подлежит продлению через определённый срок, но всё дело в том, что причин для
увольнения работника обычно не возникает. Каждый из них просто обязан — по
крайней мере для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства, —
выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте
— например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на
пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного
возраста) компания выдаёт своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую
пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих
сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы.
Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к
подчинённым: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более
общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет
регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.
Принятие решений, как правило, предваряется разного
рода неформальными совещаниями, которые по-японски именуются «уходом за
корнями». В крупных компаниях на это занятие уходит до 40 % всего рабочего
времени руководителей. Поскольку ответственность в японской
фирме коллективная, даже руководство не акцентирует своё право принять решение
и заставить подчинённых его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего
консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в её
коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего
момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский
язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.
Повышение по службе, впрочем, происходит почти
автоматически в соответствии со стажем работы: в обществе, где все трудятся на
пределе сил и возможностей, стаж как таковой вполне может служить объективным
критерием заслуг работника. Ответственность на японских предприятиях всегда
лежит на всём подразделении, отвечающем за данный участок работы. Личными интересами
и тем более амбициями можно и нужно жертвовать ради общего согласия.
|
