Путеводитель по Китаю
Каталог статей
Меню сайта



Поиск

Приветствую Вас, Гость · RSS 22.01.2018, 16:04

Главная » Статьи » Китай управляемый ч. 1



Японский и корейский стили менеджмента - 4
В суждении японских менеджеров и их учёных советников более всего примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества — могучий фактор сплочённости общества. Остаётся, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного образования, а если знанием своей причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию традиционному. А требование наличия обязательной материальной параллели духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так свойственно японскому национальному характеру. Описанная ситуация создаёт определённый психологический дискомфорт — если не при работе с виртуальным миром телекоммуникаций, то, по крайней мере, для признания за ней статуса самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое невозможно перенести в другое место.
Интересно, что многие авторитетные теоретики менеджмента в США весьма низко оценивают японскую практику менеджмента. П. Друкер, например, считает лучшими в мире менеджерами корейцев и тайваньцев, которые за 30–40 лет превратили свои страны в крупнейших экспортёров передовых технологий. Японский же стиль менеджмента, по его мнению, слишком формалистичен, забюрократизирован, громоздок, одним словом — неэффективен. Друкер считает, что в области менеджмента Япония застряла на уровне европейского национального государства XIX века. Значительная часть японской промышленности выживает, по его мнению, лишь благодаря протекционистской политике правительства. В числе других важных особенностей японского менеджмента он видит твёрдую до нерациональности приверженность избранному курсу, но в то же время способность волевым решением резко менять курс.
Теперь рассмотрим вкратце национальные особенности корейского менеджмента. В организации корейского бизнеса мы встречаем много черт, свойственных деловой жизни соседних стран, особенно Японии. То же преобладание мелких семейных предприятий, над которыми возвышаются вертикально структурированные и тесно связанные с государством промышленно-финансовые группы, так называемые чёболы, ныне известные всему миру: Самсунг, Хендай, Дэу, LG и др. В конце 90-х годов XX века на чёболы приходилось 32 % общего объёма продаж и 29 % всего национального капитала. Одна корпорация Самсунг в 1997 году имела около ста аффилированных предприятий и давала 28 % всего корейского экспорта. Правда, по своим размерам эти гиганты корейского бизнеса значительно уступают японским кэйрэцу.
Корейский менеджмент изучен гораздо меньше японского или даже китайского, отчасти вследствие сравнительно позднего выхода Южной Кореи на мировую арену. Однако и в отсутствие обстоятельных исследований можно говорить о глубоком и во многом своеобразном воздействии конфуцианской традиции на современный корейский бизнес. Корейцы унаследовали конфуцианскую трудовую этику и отличаются необыкновенным трудолюбием: если на Тайване рабочая неделя составляет 40 часов, а в Японии — 42 часа (впрочем, бесплатно работать сверхурочно считается там очень хорошим тоном), то корейцы трудятся 58 часов в неделю. Они предпочитают пожизненный найм и, пожалуй, не меньше, чем японцы, преданы своей корпорации-семье с её атмосферой всеобщего согласия, хотя в Корее преданность компании не является препятствием для ожесточённых трудовых конфликтов. Сами чёболы до некоторой степени воспроизводят региональные клановые группировки, из которых состояло традиционное корейское общество. Подобно тому, как в прежние времена королевский двор повелевал региональными кланами, современное правительство осуществляет жесткий контроль за деятельностью кланов-чёболов и регулирует их экономическую политику вплоть до мельчайших деталей.
В Корее и сегодня огромное значение имеют родственные связи, и сами корпорации обычно сохраняют семейный характер. Компания Хендай, например, наполовину является собственностью одной семьи. В крупнейших чёболах 30 % служащих связаны родственными узами с семьёй владельца. Бизнес тоже сильно персонализирован, и управление носит авторитарный характер, так что у рядовых работников и даже менеджеров среднего звена практически нет возможности влиять на принятие решений. В этом отношении Корея больше напоминает китайское общество. Полное доверие между партнёрами остаётся главным условием совместного ведения дел, заключение письменного договора — практика сравнительно редкая. Традиционные формы вежливости всё ещё в большом почёте.
Даже в крупных корпорациях Кореи владение и управление остаются неразделёнными: владелец компании лично осуществляет всесторонний контроль за её деятельностью. Достигается это благодаря особой форме управления, получившей в западной литературе название «виртуальной штаб-квартиры». Речь идёт о своеобразном «отделе кадров», определяющем стратегию отдельных дочерних предприятий, делегирующих в этот неформальный орган своих лучших управленцев. Эти же компании выделяют средства на содержание своих представителей в нём. Посредством «виртуальной штаб-квартиры» глава чёбола осуществляет руководство над всеми компаниями его промышленной группы, но не несёт ответственности за их неудачи.
Социальная физиономия корейского менеджера тоже имеет много китайских и японских черт, отчасти видоизменившихся под влиянием местной специфики. Это люди, часто поднявшиеся из низов и превратившие трудности своего жизненного пути в собственное преимущество (пример чему, между прочим, подал сам Конфуций). Они представляют или, как ныне принято говорить, позиционируют себя как люди, заботящиеся об общем благе и безупречно бережливые. Одновременно это люди, чрезвычайно уверенные в себе и окружённые всеобщим истинно благоговейным почитанием своих подчинённых. Вот типичный в своём роде пассаж из биографии богатейшего корейского предпринимателя Ким Ин-Вона:
«Ким Ин-Вон посвятил себя преодолению соблазнов чрезмерного себялюбия, которые принесла с собой волна индустриализации, и сосредоточился на том, чтобы доходы от его бизнеса были должным образом возвращены обществу. Он сделал основой своего поведения и быта принципы бережливости и сдержанности. Будучи всецело проникнут духом общественного служения, он всегда ставил благо государства выше личных приобретений и славы».
Ещё два примера, дающие понятие о стиле корейского менеджмента.
Основатель компании Дэу Ким У-Чжун начинал в 1967 году как хозяин маленькой мастерской по пошиву одежды, где трудились всего пять работников. Работая по сто часов в неделю, он создал промышленный конгломерат с капиталом в 60 млрд. долларов и персоналом в 100 тысяч человек. Девизом корпорации Кима стали творческий подход к делу, готовность взяться за любую задачу и безграничная самоотверженность. Свою автобиографию Ким озаглавил: «Каждая улица вымощена золотом», что вполне соответствовало действительности в его деловой карьере до тех пор. пока финансовая катастрофа 1997 года не нанесла сокрушительный удар по его империи.
Руководитель чёбола Хендай Чун Джу-Юн создал свою компанию в 1946 году. Сначала он занимался ремонтом автомобилей, но вскоре ушёл в строительный бизнес и стал одним из основных подрядчиков американской армии в период Корейской войны. Впоследствии он распространил свою деятельность на электронику, судостроение, химическую промышленность, производство авюмобилей и финансовый сектор, заслужив от своих подчинённых экзотическое прозвище «государь-председатель».
Разумеется, система чёболов тоже имеет свои недостатки, связанные в основном с их чрезмерной централизацией и господством личностных связей. После разрушительного кризиса 1997 года правительство Кореи взяло курс на постепенную дезинтеграцию чёболов. В условиях глобализации бизнеса отмирают и многие черты корейского менеджмента, связанные с конфуцианским наследием.
В сравнении с корейской и японской формами организации бизнеса становится ещё более очевидным, что главная особенность китайского делового сообщества заключается в наличии всеобъемлющей сети личных связей, которая основывается прежде всего на родственных отношениях, но не исключает также отношений земляческих и даже коллегиальных — например, принадлежности к выпускникам одного и того же учебного заведения. В этой сети отсутствует ярко выраженный фокус, или, точнее, а ограниченной степени таковым может быть каждый её участник. Оттого же китайские общины при всей их этнокультурной пестроте и сложных личных отношениях между отдельными её членами образуют единое информационное поле, где любая новость немедленно становится известной всем.

 

 

Категория: Китай управляемый ч. 1 | Добавил: defaultNick (03.03.2012)
Просмотров: 4687 | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Copyright MyCorp © 2018
Конструктор сайтов - uCoz Яндекс.Метрика