Наконец, даже беглое знакомство с любым сегментом
потребительского рынка позволяет уловить основные закономерности
позиционирования отдельных компаний. М. Портер предложил различать в этой связи
два главных фактора: стремление захватить как можно более широкий сегмент рынка
и ставка на производство специфической, даже уникальной в своём роде продукции. Возьмём для примера автомобильную промышленность. Такие гиганты
автомобильной индустрии, как «Дженерал Моторс», «Форд», «Тойота», «Фольксваген»,
стремятся выпускать автомобили массового спроса и за счёт больших объёмов
продаж, разветвлённой сети сервиса и других преимуществ получают прибыль даже
при сохранении относительно низких цен на свою продукцию. На противоположном конце
спектра находятся такие фирмы, как «Ягуар», «Роллс-Ройс», «Феррари», в
известной степени «Мерседес-Бенц» и др., ориентирующиеся на производство
представительских и спортивных автомобилей. Ясно, что, к примеру, «Форд» и
«Феррари» даже не являются конкурентами по отношению друг к другу.
Главный персонаж классической теории стратегии — это
идеальный «экономический человек», олицетворение отвлечённо-рационального мышления,
который единолично принимает «единственно правильные» решения и руководит
корпорацией, как генерал командует войском. Его главным достоинством,
совершенно в духе либеральных представлений Адама Смита, является
«предусмотрительность», означающая прежде и превыше всего способность
предвидеть последствия своих действий и отделить долгосрочные интересы от
сиюминутной выгоды.
Довольно скоро, однако, вместе с кризисом
классического менеджмента пошатнулось доверие и к классической концепции
корпоративной стратегии. С середины 80-х годов прошлого столетия всё больше
авторов стали подвергать сомнению пользу и эффективность разного рода
абстракций, в изобилии порождавшихся классическим подходом к выработке
стратегии. Разрыв между планами и действительностью был слишком заметен и
реален, чтобы его можно было долго игнорировать. Всё чаще стали звучать призывы
оставить формальные расчёты и руководствоваться «самой жизнью» со всей её
неопределённостью и непредсказуемостью. Так, Р. Стейси в 1990 году заявил, что
он считает стратегическую формалистику в стиле Ансоффа и Портера
«нереалистичной, непрактичной и глубоко косной» и что «действительный смысл
стратегического менеджмента заключается в способности иметь дело с неведомым». Такой подход к стратегии обычно связывают с так называемой
Американской школой Карнеги (Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон) и особенно с
именем Г. Минтцберга, который ещё в начале 1970-х предложил считать основным
предметом стратегии «спонтанно возникающие обстоятельства» и выстраивать
стратегию не сверху — административно-командным способом, а снизу — исходя из
актуального положения дел.
Этот, как его называют, «динамический», или
«процессивный», подход к стратегии ставит акцент на ограниченности
познавательных способностей человека. Он предполагает, что полностью
рациональный «экономический человек» есть не более чем фикция. Стратегия — это
в большей степени предмет неявленных «намерений» и «неписаной модели
поведения», в которых отделить знание от действия отнюдь не просто, если вообще
возможно. Само понятие «стратегическое планирование», утверждал Минтцберг, есть
оксюморон, сочетание несочетаемого. Стратегии вообще не вычисляют и не
выбирают; они программируются историческим бытием корпорации и её менеджеров,
вырабатываются в повседневной деятельности компании и выстраиваются снизу
вверх. Г. Минтцберг определяет стратегию просто как «навык» мастера, так что, с
его точки зрения, мясник из книги «Чжуан-цзы» заслуживал бы звания идеального
стратега. Соответственно, успех отдельного менеджера определяется на самом деле
не его безупречной рациональностью, а личными качествами, часто не поддающимися
никакому рациональному объяснению. Но люди наделены способностью поступать
разумно и находить приемлемый компромисс в любых обстоятельствах, что,
собственно, и делает нашу деятельность «эффективной». В реальной же экономике
рынок не предъявляет слишком жестких условий к его участникам, и нередко бывает
так, что компания, плохо действующая с формальной точки зрения, вполне
процветает.
Стратегии, таким образом, представляют собой способ
упростить и упорядочить реальность, недоступную пониманию. В значительной
степени они сводятся к своего рода терапевтическим процедурам и ритуалам,
призванным укрепить в членах корпорации уверенность в себе. Отсюда не следует,
что на долю менеджера остаётся только тактическая сноровка и приспособление к обстановке.
Решающее значение здесь имеют практический опыт, внутренняя компетенция,
нарабатываемые в течение длительного времени — подобно тому, как мяснику из
притчи «Чжуан-цзы» понадобилось два десятка лет для того, чтобы стать виртуозом
в своём деле. Путь к успеху корпорации лежит через совершенствование
профессионального мастерства, внимательное изучение рынка с целью наиболее
выгодного позиционирования и гибкое приспособление к меняющимся условиям
хозяйственной деятельности.
Ещё один подход к выработке стратегии можно назвать
«эволюционным». Он предполагает соответствие между эволюционной теорией в
биологии и законами экономики: в условиях рыночной конкуренции выживает
компания, которая наилучшим образом оптимизирует свою деятельность. Главным
требованием к стратегии в таком случае является дифференция и приспособление к
хозяйственной среде. Сама же стратегия, по существу, оказывается здесь способом
выживания корпоративного «организма» и поэтому носит консервативный и
пассивный, защитный характер. Она становится почти неотличимой от тактики,
имеющей целью выживание компании, в далёкой перспективе — практически
безнадёжной.
|
